Kort svar
Frivillig revisjon kan være relevant når styret trenger mer trygghet, bedre rapportering eller større troverdighet utad.
I praksis bør dere vurdere hva styret ønsker å oppnå, hvilke kostnader og gevinster som følger og hvordan behovet passer med virksomhetens fase opp mot hverandre før dere låser dere til én løsning.
Når dette ofte blir aktuelt
- når dere må ta stilling til hva styret ønsker å oppnå
- når valget får følger for hvilke kostnader og gevinster som følger
- når det er dyrt å være uklar på hvordan behovet passer med virksomhetens fase
Det bedriften bør avklare først
| Spørsmål | Hvorfor det betyr noe |
|---|---|
| Hva styret ønsker å oppnå | styrer hvilke alternativer som faktisk er åpne |
| Hvilke kostnader og gevinster som følger | påvirker økonomi, ansvar og gjennomføring |
| Hvordan behovet passer med virksomhetens fase | avgjør hvordan løsningen bør dokumenteres og følges opp |
Praktisk framgangsmåte
- Beskriv hva dere vil oppnå og hvilke rammer som ikke kan brytes.
- Gå gjennom dagens avtaler, rutiner eller registreringer knyttet til hva styret ønsker å oppnå.
- Avklar hvem som må involveres for å vurdere hvilke kostnader og gevinster som følger.
- Dokumenter valgt løsning og oppfølging rundt hvordan behovet passer med virksomhetens fase før dere setter den i verk.
Dokumentasjon som ofte avgjør
Det som faktisk er dokumentert underveis, betyr ofte mer enn hva bedriften mente å gjøre. Samle derfor:
- styre- eller generalforsamlingsprotokoller og saksunderlag
- registrerte roller, fullmakter og vedtektsutskrifter
- styreprotokoller, saksunderlag og rapporteringspakker
- budsjetter, likviditetsoversikter og avviksrapporter
Vanlige feil
- valget tas for tidlig uten at konsekvensene er sammenlignet
- styret får rapporter, men ber ikke om det som mangler
- ansvar glir mellom eiere, styre og ledelse uten at det sies tydelig
Slik bruker dere guiden i praksis
For en bedrift er ikke målet å lese seg opp på når bør styret vurdere revisjon selv om det ikke må? i seg selv. Målet er å avklare hva som må besluttes, hvem som eier oppfølgingen, og hvilke dokumenter som bør tåle en senere kontroll, tvist eller intern gjennomgang.
Bruk derfor guiden som en arbeidsliste: start med grunnlag, vurdering, beslutning og oppfølging, og fordel deretter oppgavene mellom styreleder, daglig leder og styremedlemmene som trenger et forsvarlig beslutningsgrunnlag. Da blir vurderingen mer konkret enn en generell regelavklaring, og dere reduserer risikoen for svakt beslutningsgrunnlag, uklare protokoller og manglende oppfølging av risiko.
Spørsmål som gir bedre avklaring
- Hvilket beslutningsgrunnlag trenger styret før saken kan behandles?
- Hvilke alternativer, risikoer og økonomiske konsekvenser bør fremgå tydelig?
- Hva skal protokollen vise om vurderingen, uenighet og videre oppfølging?
- Hvem eier tiltakene etter styremøtet, og når skal styret få ny status?
- Er saken så vesentlig at eiere, revisor eller ekstern rådgiver bør involveres?
Et godt beslutningsgrunnlag bør vise
| Del | Hva bør stå klart |
|---|---|
| Grunnlag | hvilke tall, risikovurderinger og alternativer styret faktisk har fått |
| Vurdering | hva styret har diskutert, prioritert og eventuelt bedt ledelsen følge opp |
| Sporbarhet | hvordan beslutning, uenighet og videre kontroll fremgår av protokollen |
Denne typen oversikt gjør det enklere å prioritere riktig nivå på arbeidet. Den hjelper også bedriften å skille mellom det som kan løses med bedre intern rutine, det som bør avklares med motpart eller leverandør, og det som bør vurderes før dere tar neste formelle steg.
Når bør dere hente konkret hjelp?
Når beslutningen kan påvirke kreditorer, ansatte, eiere eller personlig ansvar, bør styret sikre seg et tydelig faktagrunnlag og riktig rådgivning tidlig. Det gjelder særlig hvis valget får følger for eierskap, skatt, ansatte eller senere konflikter.
Relaterte guider
- Hva gjør styret når beslutningsgrunnlaget er for svakt?
- Når bør bedriften vurdere juridisk bistand fra styret?
- Eierrepresentanter i styret: hvordan håndtere rolleblanding?